Emoties bij veranderingsprocessen

Alexander Groth schrijft in z’n boek “Leidinggeven aan verandering” over het belang van “change leadership” ofwel het omgaan met de voorspelbare collectieve emoties en de niet-voorspelbare individuele emoties en het gedrag dat eruit voortvloeit.

Veranderingsprocessen roepen vaak sterke emoties op die tot irrationeel gedrag kunnen leiden.  Voor de leiders van deze verandering lijken de reacties misschien onlogisch, maar eigenlijk zit er net een logica in de gevoelens.  De rouwcurve van Elisabeth Kübler-Ross geeft inzicht in de emoties die heel waarschijnlijk ergens bij het doorwerken van de verandering zullen herkend worden: angst, kwaadheid, verdriet,…  

De spreekwoordelijke rugzak waarin mensen ervaringen van vroeger met verandering stockeren kan deze emoties sterker maken.  Niet iedereen ervaart dezelfde emoties exact op dezelfde manier, in dezelfde volgorde of in dezelfde intensiteit.  Omdat een verandering voor ons brein in eerste instantie als gevaar wordt gelabeld wordt ons angstcentrum geactiveerd. Aangezien het woord “angst” in bedrijfsmiddens soms taboe is kunnen we beter spreken over “twijfel”.  Een direct gevolg van angst is dat we niet meer in staat zijn om helder na te denken.  De verandering zoals ze wordt gepresenteerd wordt dus emotioneel ingekleurd en de emoties vaak gerationaliseerd. Als we niet meer zo helder kunnen nadenken zal de verandering doorvoeren moeilijker worden.  Daarom is bewust angst aanwakkeren om mensen te “motiveren” om te veranderen contraproductief.

Gemakshalve kunnen we stellen: emoties ontstaan als behoeften wel of niet bevredigd zijn.  In een cultuur waarin emoties niet mogen getoond worden verdwijnen die onderliggende behoeften daarom niet, want ze gaan ondergronds.  Er zijn geen positieve of negatieve emoties op zich, maar wel koppelingen tussen onze basisbehoeften en onze basisemoties.  De emotie angst toont een behoefte aan veiligheid aan, boosheid wijst op de behoefte aan grenzen aangeven, verdriet verwijst naar de behoefte aan steun.  

Tips voor het leiding geven aan de verandering:

• Aangezien mensen zich toch vaak anders gedragen dan omschreven in het veranderplan kan je al inschatten welke emoties je kan verwachten en jezelf voorbereiden hoe je te gedragen als leidinggevende.
• Als je leidingsstijl te direct, taakgericht of zakelijk is kan het vertrouwen onder druk komen te staan. 
• Om vooruitgang te boeken vragen die emoties om aandacht, want ondanks de beste rationele argumenten staan die emoties centraal.  Vraag je dus af welke behoefte er onder de emotie zit bij de medewerkers.  Dit opent mogelijkheden om te zien hoe die behoefte kan ingevuld worden.
• Als je zelf als leidinggevende angst of twijfel ervaart kan je dat best toegeven.  Het maakt je menselijk waardoor je makkelijker in gesprek kunt gaan.  De angst verdringen is niet wenselijk, want die emoties komen bij jezelf toch aan de oppervlakte en vaak op een slecht moment.  Een laatste reden is dat het teveel energie kost om de emoties onder controle te houden.  Een gesprek met een eigen coach of tijdens intervisie is nuttig om ook ruimte te geven aan wat de verandering met jezelf als leidinggevende doet.