Verandering en weerstand

Weerstand staat haaks op verbinding. Misschien herken je wel dat je als leidinggevenden gesprekken uitstelt omdat je vreest voor een grote portie weerstand tijdens het gesprek.  Het is natuurlijk een uitdaging om zelf als leidinggevende rustig en mild te blijven.  Wat hierbij helpt is om de polyvagale bril van veiligheid of onveiligheid op te zetten. Deze bril laat je zien hoe medewerkers een verlies ervaren van een situatie die als bekend en veilig wordt ervaren.  Meer nog, we zouden kunnen stellen dat weerstand eigenlijk niet bestaat, maar dat medewerkers gewoon nog onvoldoende veiligheid ervaren bij de nieuwe situatie.  Het grappige is dat we als mens zelfs weerstand ervaren bij veranderingen die objectief gezien goed zijn voor ons, want zoals in de eerdere blog “ons brein en verandering” te lezen valt zijn we als mens niet ingesteld op verandering.

Hoe fundamenteler iemand moet veranderen hoe meer weerstand (of onveiligheid) we als leider van de verandering mogen verwachten.  Als er geen weerstand is kan het erop wijzen dat niemand in de verandering gelooft ofwel dat niemand zich bedreigd of onveilig voelt.  Als we het zo bekijken is weerstand dus een goed teken.  In elk geval zijn veranderingen die een andere gewoonte vragen op zijn minst oncomfortabel, want het vraagt bewustzijn en herhaling.  Het nieuwe gedrag zit nog niet in ons emotionele geheugen en is nog niet als “veilig” gelabeld. Erger nog, de verandering kan herinneringen uit ons verleden triggeren die als onaangenaam werden ervaren.  Als een leidinggevende vroeger nogal bot met de toenmalige emoties omging kan dit vervelende gevoel opnieuw opduiken.  Soms wordt de verandering zelf niet per se als onveilig gelabeld, maar wel bv. de stem of lichaamstaal van de leidinggevende.  Dit laatste is een belangrijke reden om in veranderwerk altijd verbindende communicatie voorop te stellen om net positieve emoties op te wekken en triggeren van oude onveilige herinneringen te vermijden. 

Een gesprek waar weerstand geboden wordt door medewerkers bulkt van de zogenaamde rationele argumenten.  Laat ons stellen dat wat aangebracht wordt een rationele rechtvaardiging is, maar niet de kern van de weerstand.  Emoties zoals angst, diepere twijfels of iemand wel kan aarden in de nieuwe situatie, of je wel kan voldoen aan de verwachtingen,… zijn niet het eerste wat je vertelt aan collega’s of aan de leidinggevende. Een reden te meer om als leidinggevende verbindend te werken, oprecht te luisteren en te vermijden om zelf in argumentatie te gaan.  Ook is het af te raden om een gesprek te vermijden of macht te gebruiken om de medewerker door de verandering te laten gaan.  Als de communicatie niet verbindend is raakt het vertrouwen makkelijk zoek en laat vertrouwen nu net iets zijn wat makkelijk verdwijnt en heel moeilijk terugkomt. 

Als leider van de verandering kan je daarom:

• Rustig en aanwezig zijn in het gesprek met een luisterend oor en een vragende houding.  Luisteren zorgt voor verbinding.  De persoon voelt zich beluisterd als je doorvraagt in plaats van meteen te reageren.  Als je bv. al nadenkt over hoe te reageren verlies je de verbinding.
• Neem de vorm waarin weerstand komt niet persoonlijk.  Eigenlijk kan je zelfs dankbaar zijn dat er feedback of weerstand komt, ook al is dat niet prettig om te ontvangen.
• Eerst in verbinding gaan om dan te kunnen leiden.  Als er voldoende in de verbinding is geïnvesteerd ontstaat er krediet of noem het wisselgeld waardoor medewerkers makkelijker onprettige veranderingen zullen aanvaarden.  Let wel, investeren in verbinding is een dagelijkse job, het is niet iets om te doen als er zich plots een verandering voordoet.